آیا دوست دارید در قالب یک مصاحبه با اندیشه های بیل گیتس Bill Gates مدیرعامل و موسس شرکت عظیم مایکروسافت و پولداترین مرد جهان در 5 سال گذشته بیشتر آشنا شوید تا بدانید که وی چگونه توانست به ثروت افسانه ای دست یابد یا اینکه به  اندیشه های خود جامعه عمل بپوشاند.

 در این گفتار در قالب یک مصاحبه تلاشی است برای مرور كلی اندیشه های یكی از معماران برجسته عصر دیجیتال. مرد خودساخته ای كه در 19 سالگی دانشگاه را رها كرد تا شركتی تاسیس كند كه امروزه غول نرم افزاری جهان محسوب می شود و خود با تصاحب بیشترین ثروت در دنیا بیش از هر فرد دیگری در تاریخ نیز ثروت و افراد ثروتمند آفریده است.

مصاحبه با بیل گیتس Bill Gates مدیرعامل و موسس شرکت عظیم مایکروسافت

آیا دوست دارید بایک مصاحبه با اندیشه های بیل گیتس Bill Gates مدیرعامل و موسس شرکت عظیم مایکروسافت و پولداترین مرد جهان در 5 سال گذشته را بررسی کنید

ویژگی «عصر اطلاعات» از نظر شما چیست؟

بیل گیتس: اطلاعات یك ابزار جدید كسب و كار است و می تواند به سرعت اندیشه جابجا شود و حركت كند. اگر ویژگی دهه 80 رویكرد به كیفیت و دهه 90 دوران مهندسی مجدد بوده است، ویژگی دهه 2000 سرعت است. شركتهای موفق آنانی هستند كه اطلاعات به آسانی در آن جریان دارد. اگر می خواهید شركت طراز اول باشید باید اطلاعات بیشتری به دست آورید و به آن سریعتر عمل كنید. من یك باور ساده اما قوی دارم: آنچنان كه اطلاعـات را جمع آوری، مدیریت و استفاده می كنی پیروز می شوی یا شكست می خوری. قرن بیست و یكم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغییر. كلید موفقیت كسب و كار در این قرن سرعت اندیشه است.

شما به عنوان موسس ... …

من لفظ «موسس» را نمی پذیرم زیرا حاكی از آن است كه من اول موسس بوده ام و سپس یك پدیدآورنده نرم افزار. در حالی كه من یك مهندس نرم افزار هستم كه تصمیم گرفتم یك تیم را جمع كنم. ما از ابتدا كه شركت را تاسیس كردیم، شركت بزرگ نبود و بلكه بسیار ساده بود. تیم در طول زمان رشد كرد و محصولات نرم افزاری جدید عرضه كرد. زمانی كه من و پل مایكروسافت را تاسیس كردیم صرفاً به كار نرم افزار پرداختیم.

البته پل از من واردتر بود و چه بسا مــــــی خواست یك شركت سخت افزار داشته باشیم. در این زمینه ما بحثهای زیادی با هم داشتیم. این فكر را با پل از دوران دبیرستان داشتیم. من به پل گفتم ریزپردازنده اینتل 8088 به اندازه كافی قدرتمند نیست و بنابراین، ما باید یك شـــركت را راه اندازی كنیم. بعد از یكسال و نیم كار پیاپی به عنوان اولین محصولمان BASIC را نوشتیم. در سال 1983 به فكر افتادم هیئت مدیره ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهایشان استفاده كنم. JIM TOWNE را به عنوان اولین رئیس مایكروسافت آوردیم و به مرور افراد مستعد را جذب كردیم. پس از آن JON SHIRLEY را آوردیم كه كار تیمی را به خوبی بلد بود و به كسب و كار علاقه داشت.

پس به نظر می رسد شركت كاملاً متكی به شما باشد.

نه كاملاً. من از جوانترین مدیران عاملی هستم كه می توانید در شركتها سراغ بگیرید. تغییر مدیرعامل معمولاً یك انتقال توام با خطر برای سازمان است. اما من سعی كرده ام سیستمی پدید آورم كه متكی به فرد نباشد.دارائی حقیقی شركت ما كاركنان ماست. باید به كاركنان اجازه داد وظایف و كارهایشان را به خوبی مدیریت كنند.

امروزه شما چكار می كنید؟

من در مقام رئیس شركت بیشتر درصدد جذب و بكارگیری افراد نخبه، بستن قراردادهای جدید و فروش نرم افرار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترین نكته برای ما بوده است. بسیار تلاش كرده ایم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانی خود را پیدا و جذب كنیم.

مایكرو سافت اكنون به یك شركت عظیم تبدیل شده است. چگونه یك شركت چندده هزارنفری را اداره می كنید؟

نگهداری و هدایت شركتهای بزرگ در سطح عالی بسیار مشكل است. منظور من جذب و استخدام و نگهداری كاركنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. كار ما نوشتن نرم افزارهای عالی است. ما باید در این زمینه برتر باشیم. به زمینه هـــای دیگر كاری نداریم. ما به خوبی می دانیم چطور استخدام كنیم، چطور مدیریت كنیم و چگونه محصولات نرم افزار جهانی تولید كنیم. ما شركتی به وجود آورده ایم كه می خواهد نرم افزارهای برتر بنویسد و كاركنان بزرگــی داریم كه این ارزشها را نگه می دارند. شركت ما برای این هدف خاص تاسیس شده است. كسب و كار ما همین است: تولید محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتریها، تماسهای تلفنی و جذب و بكارگیری كاركنان باهوش.

فكر می كنید چه وقت رشد مایكروسافت به انتها می رسد؟

ما براساس رویكرد درازمدت خود معتقدیم این كسب وكار به صورت سیكلی جلو می رود، یعنی فرازونشیب دارد. ما به كسب سود خود مطمئنیم. البته تولید نرم افزارهای برتر سود بیشتری دارد. تنها سوال این است كه چگونه رهبری خود را در تولید و عرضه نرم افزار حفظ كنیم. ما نسبت به توانایی خود در این زمینه اطمینان داریم. ما یك شركت با آینده غیرقابل باور هستیم.

فكر می كنید روزی مایكروسافت از بین برود؟

بی تردید روزی فرا خواهد رسید كه ستاره بلندپروازی، گوی كسب و كار را از دست مایكروسافت برباید. تنها امید من آن است كه آن روز 50 سال دیگر باشد نه 2 یا 5 سال دیگر.

آرمان شركت طی سالها چه تغییراتی داشته است؟

چشم انداز اولیه شركت عبارت بود از: یك رایانه شخصی PC در هر خانه و روی هر میز. در این بیست و چندسال این آرمان را تغییر دادیم و تكمیل كردیم: در هر زمان و هرمكان و روی هر دستگاهی. یعنی ایده آن است كه روی هر میز و هرخانه و هراتاق و هرماشین و هر جیب یك كامپیوتر باشد. آرمان جدید مایكروسافت عبارتست از: تواناساختن مردم به اینكه نرم افزارهای عالی و برتر را در هر زمان و مكان و روی هردستگاهی داشته باشند. از هدفهای بی پروایانه كنونی آن است كه رایانه شخصی را بسیار پرتوان تر از آنچه هست كنیم به گونه ای كه ببیند، بشنود و یادبگیرد. ما ناچاریم برای ساختن آینده درازمدت خود به خطرهای بزرگی تن دهیم. بلوغ صنعتی هنگامی پدید می آید كه دیگر به خطرپذیری نیاز نباشد اما در صنایع روبه رشد باید همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده های نوین و بی مانند آفرید. رشد صنعت رایانه را می توان با صنعت خودروسازی دهه 1920 یا هواپیماسازی دهه 1930 سنجید.

پس معتقد هستید مایكروسافت می تواند بهتر از این باشد؟

این مسئله بستگی به آن دارد كه چطور سریعتر حركت كنیم و افراد مناسب را برای آینده جذب كنیم. من نسبت به روند پیشرفت خوشحالم اما كارهای بسیاری وجود دارد كه باید انجام دهیم. بیشتر وقت جلساتی كه من با بخشهای مختلف مایكروسافت دارم راجع به آن است كه كاركنان باید كارها را بهتر انجام دهند. وقت كمی اختصاص دارد به كارهایی كه خوب پیش رفته است. ما هنوز تا آرمانمان كه روی هر میز و در هر خانه یك كامپیوتر باشد فاصله داریم.

برای رسیدگی به كارها وقت خود را چگونه تنظیم می كنید؟

وقت من در ملاقات با گروههای تولید و سایر بخشهای شركت و مشتریان تقسیم شده است. علاقه شخصی من آن است كه با گروههای تولید كار كنم و بیشتر وقت ملاقات من با آنهاست. یك سوم وقت ملاقاتها نیز با مشتریان است. من مدیری با جهت گیری تولید هستم و بنابراین بیشتر وقتم در این جهت می گذرد. البته من فرصت ندارم به كارهای جزئی برسم. من مجبورم اطمینان حاصل كنم كه كاركنان در جهت آرمان آینده ما حركت می كنند.اما در امور دیگر مثل جزئیات فروش و... خبره نیستم. مشاورهــای فناوری هم دارم كه از آنها بهره می برم. ما در شركت دو هفته داریم كه هفته تفكر ( THINK WEEKS ) نام دارد كه من مواردی را كه همه كاركنان باهوش نوشته انــــــــد می خوانم.

پس به نظر می رسد بیش از حد كار می كنید؟

من ساعات زیادی كار می كنم، البته نه مثل بعضی خیلی زیاد. گاه روزهایی تا 14 ساعت كار می كنم اما معمولاً 12 ساعت. در روزهای تعطیل به ندرت از 8 ساعت بیشتر كار می كنم. ما كارهای زیادی داریم كه می توانیم بهتر انجام دهیم. آنچه مرا به سمت جلو می برد كاركردن باافراد هوشمند است. تمام شركتهای موفق توسط تیمی از افراد به جلو می روند و من خوشحالم كه با تیم كار می كنم. شغل من بهترین شغلی است كه وجود دارد. من فردی خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینكــه در چنین دوره ای از تاریخ زندگی می كنم خشنودم.

نقش خانواده شما در این راه چیست؟

خانواده من یك انگیزه و اشتیاق حقیقی برای من است.

شما ثروت هنگفتی به دست آورده اید و سالهاست ثروتمندترین فرد دنیا هستید. چرا خود را بازنشسته نمی كنید؟

این سوال را معمولاً از من می پرسند. پاسخ من آن است كــه دیدگاه اولیه من نسبت به رایانه های شخصی، دستگاهی بود با ظرفیت بیشتر و قدرت فزونتر و استفاده وسیع تر نسبت به آنچه امروز بدان دست یافته ایم. بنابراین، وقتی هدف من ایــن چنین بزرگ بوده شما نمی توانید برای دست یابی به چنین دیدگاهی در تمامی طول عمر خود از كار كنار بكشید. من هنوز رویای رایانه شخصی را در سردارم كه بدون نقص كار كند.

اگر روزی از مایكروسافت بروید به چه كاری می پردازید؟

باز هم به نرم افزار می پردازم. البته من به بیوتكنولوژی هم علاقه مندم زیرا معتقدم در آینده نزدیك، انقلابی در بحث بهداشت جهانی ایجاد خواهد كرد. به همین دلیل در بنیاد گیتس هم روی این موضوع پروژه هایی در دست داریم.

تفاوت شركتهای بزرگ و كوچك چیست؟

شركتها باید از هم درس بیاموزند. شركتهای بزرگ باید بدانند كه استفاده موثر از فناوری یك اسلحه راهبردی برای آنهاست. این همـــان وادی است كه شركتهای كوچك را می تواند مضمحل سازد. شركتهای كوچك در حال حاضر در یك مسیر تاثیرپذیر قرار گرفته اند. البته اینترنت قواعد رقابت را تغییر داده و این فرصت را در اختیار شركتهای كوچك قرار داده تا سریع توسعه یابند و به مشتری توجه كنند و با رقبای بزرگ به رقابت بپردازند.

در زمینه كسب و كار خواندن چه كتابی را توصیه می كنید؟

در زمینه كسب و كار اگر می خواهید یك كتاب بخوانید كتاب «سالهای خدمتم در جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان(4) را بخوانید.

شما به رشد و پیشرفت مایكروسافت اشاره كردید. انگیزه های پیشرفت را با توجه به این رشد سریع چگونه در كاركنان حفظ می كنید؟

اگر شما به كاركنان خود به عنوان كسانی كه می توانند به موفقیت سازمان كمك كنند ننگرید. همه فناوریهای موجود در جهان هم نمی توانند انگیزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما كاركنان بزرگ و خوبی داریم. اینان كلید موفقیت ما هستند. ما همواره در شركت نیم نگاهی به رقبا داریم. من فكر می كنم شعار پیروزی سردادن، شعار درستی نیست. من هرگز خطاب به كاركنانم این شعار را به كار نمی برم. شما همواره پیروز نیستید، شما باید محصــــول و خدمات خود را بهتر كنید. ما می دانیم كه باید مسائل و مشكلات شركت خود را بهتر از رقبا حل كنیم. این مسئله یك شبه به دست نمی آید. مسیری طولانی است كه باید كاركنان دائم به آن فكر كنند. آیا ما رو به پیشرفت هستیم؟ چطور می توان پیشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چیزهایی كه در آن موفقیت كسب كرده ایم حرف نمی زنیم. ما همواره راجع به چالشهای پیش رو حرف مـــی زنیم. این چالشها پایان ناپذیرند. شما هیچ گـــــاه در جلسه ای در مایكروسافت نمی شنوید كه كسی بگوید بیائید پیروز شویم یا پیروز شدیم.

چرا اینقدر نسبت به پیروزی و موفقیت موضع می گیرید؟

موفقیت معلم بدی است. ما چالشهای بزرگ و اهداف بزرگ پیش رو داریم. مایكروسافت محیطی است كه ما راجع به اشتباهــات بحث می كنیم. ماافراد را تشویق می كنیم كه اطراف خود را برای چالشهای جدید بنگرند و راهی برای مشاركت در موفقیت درازمدت شركت بیابند. ما همه را به این مسئله متوجه می كنیم كه «چه می كنیم» و «چگونه به بهبود نیاز داریم». این سوالهایی است كه مـن در مایكروسافت همه را تشویق می كنم كه همـواره بپرسند. كاركنان ما یاد گرفته اند از جنبه های مثبت و منفی به پروژه هایمان بنگرند. من هرسال عادت دارم چیزی را كه «ده اشتباه بزرگ مایكروسافت» می نامم به روز كنم و كاركنان را ترغیب كنم راجع به درسهای آینده شركت صحبت و فكر كنند ما در مایكروسافت همـــواره خود را آسیب پذیر می دانیم. از 20 سال پیش تاكنون چنین بوده ایم. ما ضمن پیگیری برنامه های درازمدت در زمینه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهای بد هستیم. من می كوشم تا از خبرهای بد امروز برای حل مسائل فردا كمك بگیرم.

خبرهای بد چگونه می تواند مهم باشد؟

به نظر من یكی از وظایف راهبردی مدیران عامل، جستجو و پذیرش خبرهای بد و تشویق سازمان به پاسخگویی مناسب به آن است. كاركنان باید اطمینان داشته باشند كه خبرهای بد نیز مانند خبرهای خوب نزد مدیریت خریدار دارد. اگر به خبرهای ناگوار نه با دید منفی بلكه به عنوان نشانــه ای از نیاز به دگرگون سازی برخورد كنید شكستی در پی نخواهد بود. باید از آنها درس گرفت. باید به پیشواز خبرهای بد رفت تا مواردی را كه نیاز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگویی به پیشامدهای اضطراری اصولاً معیاری برای درك توان یك سازمان است. نظام دیجیتالی اطلاعات باید سازمانها را در تبدیل خبرهای بد به فرآورده های بهتر یاری رساند. باور كنید كه در مایكروسافت بسیاری از دستاوردهای ما پیامد شكستهای ما هستند. تجربه های شكست خورده در راهی درست، اشتباهات ارزشمندی هستند كه باید آنها را ارج گذاشت.

می توانید نمونه ها و مثالهای عملی در این زمینه ذكر كنید؟

مـــا روش تهیه برنامه EXCEL را كه پیشرفته ترین صفحه گسترده گرافیكی است وقتی آموختیم كه در تهیه برنامه MULTIPLAN شكست خوردیم. شكست در زمینه تولید پایگاه داده پردازی OMEGA زیربنای ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترین پایگاه داده، شد. شكست در تهیه برنامه های MS AT WORK زمینه ساز تهیه نرم افزارهای EXPEDIA برای امور مسافرت INVENTOR برای امور مالی و SIDEWALK برای فعالیتهای سرگرمی و تفریحی شد.

و نمونه ای از شركتهای دیگر؟

نخستین سازنده ناموفق پلوپز برقی در ژاپن شركت غول آسای سونی است كه امروزه رهبری صنایع الكترونیكی جهان را دردست دارد.

با شكایت مشتریان چگونه برخورد می كنید؟

ناخشنودترین مشتریان بزرگترین منبع یادگیری ما هستند. باید توجه خود را بر مشتریان بسیار ناخشنود متمركز كرد. باید در كسب و كار، ساختار و سیاستهایی را اجرا كرد كه شكایتها را با شتاب و بی واسطه با راه حلها پیوند دهد. مشتریان ناخشنود بزرگترین فرصتها را در اختیار ما می گذارند. اگر از ایرادهای مشتریان به جای برخورد منفی و دفاعی برای خود فرصت یادگیری و آگاهی فراهم آوریم، شكایت مشتری بهترین راهنمای بهسازی كیفیت فرآورده ها خواهد بود. شما به شكایتهای مشتریان بیش از گزارشهای مالی توجه كنید.

فناوری اطلاعات چه نقشی در پیشبرد اهداف شركت دارد؟

فنــاوری اطلاعات، اطلاعاتی به مدیریت می دهد كه او را به فهم عمیق تر كسب و كار كمك می كند و اینكه در كجا می تواند رقابت كند و بازار بزرگ بعدی چیست و... در صنعت، اطلاعات باید جایگزین موجودی انبار شود. روان بودن جریان اطلاعات برجسته ترین ویژگی سازمانها در عصر دیجیتالی است. روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگها، راه حلهای فردی و گروهی فراوانی را بـــــرای مشكلات سازمان با خود به همراه می آورد. ابزارهای دیجیتالی راه آسان دستیابی، پخش و بكارگیری اطلاعات را بسیار هموار كرده است.

شما مفهـــوم «كار اطلاعاتی» را زیاد به كار برده اید. منظورتان از این مفهوم چیست؟

كار اطلاعاتی INFORMATION WORK عبارتست از پردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامه های كامپیوتر. به نظر من كار اطلاعاتی، كار فكری است. بیشتر حجم كاری كه در كشورهای پیشرفته انجام می شود كار اطلاعاتی است. بكارگیری ابزارهای دیجیتالی، شركت را قادر می سازد كار اطلاعاتی را با كارائی، عمق و خلاقیت بیشتر انجام دهد. بــــه تعبیر یك استاد دانشگاه MIT ، تفاوت فرآورده های عینی (فیزیكی) و فرآورده های داده ای (اطلاعات) مثل حركت اتم ها (در حالتی كه محصولی مثل خودرو یا رایانه تولید می شود) و بیت هاست (در حالتی كه كاری مثل تجزیه و تحلیل مالی انجام می شود). باید در پی تبدیل كارهای نیروبر به «كارهای دانش بر» بود. كارهای دانش بر یعنی افزودن اندیشه انسانی به داده ها برای حل مسائل.

آیا مدیریت كارهای دانش بر مدیریت خاصی است. آیا این همان است كه شما از آن به عنوان «مدیریت دانائی» تعبیر كرده اید؟

بله، مدیریت دانایی یعنی گردآوری و سازماندهی اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به كاربرانی كه به آن نیاز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها و همكاری با دیگران.

بنابراین مدیریت دانائی چیزی جز مدیریت جریان روان اطلاعات و رساندن آن به كاربران نیازمند نیست.

قطعاً مدیریت دانایی بدون هدف قراردادن پخش اطلاعات در میان كاركنــــان برای برنامه ریزی و اجرای امور و بدون پاداش دهی مناسب به كاركنان در برابر عرضه دانش خود به دیگران كارایی نخواهد داشت. باید به كاركنان در برابر همكاری و تلاش برای آموزش دیگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در كلاسها بلكه در كنار میز افراد نیز باید جریان داشته باشد. برخی از این سخن كهن كه «دانائی توانائی است» تفسیـر نادرستی دارند و گمان می كنند باید دانائی را همچون زروسیم بیندوزند، در حالی كه توانایی در سایه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی آید بلكه نشر و گستـرش دانش مایه تواناترشدن می گردد. بنابراین، مدیریت دانائی تنها یك ابزار است و نمی تواند هدف نهایی سازمانها باشد. هدف نهایی، افزایش هوشمندی و بهره هوشی سازمان است. آن دسته از شركتها كه از سرمایه های هوشی خـــــود به خوبی بهره می گیرند پیشتازان و رهبران بازار در سالهای آینده هستند. همانگونه كه جك ولش (5) گفته است توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها بزرگترین مزیت رقابتی را در اختیار سازمان می گذارد. تنها به كمك نظامهای دیجیتـــــالی می توان یادگیری را در سازمان به شكل عادت درآورد.