اندرو گرو رهبر شركت «اینتل» در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار با توجه به نابسامانی اوضاع كشورش آنجا را به سمت نیویورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدی كه از راه كارگری در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شیمی فارغ‌التحصیل شد. با تلاش و پشتكار كم‌نظیر سه سال بعد از دانشگاه بركلی دكترای خود را دریافت كرد. پایان‌نامه دكترای او در زمینه نیمه‌هادی‌ها هنوز جزو بهترین كتاب‌های فنی در این زمینه است. این در حالی است كه به هنگام مهاجرت به آمریكا هیچ زبان ا نگلیسی نمی‌دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق كالاهای با ارزش پایدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه را رها كرد و برای همكاری با موسسات شركت «اینتل» یعنی گوردون مور و روبرت نویس به آن شركت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به كار شد.سپس به عنوان مدیرعامل مسئولیت و رهبری شركت را پذیرفت.

گفتگو با اندرو گرو رهبر دیرین شرکت اینتل intel  و آشنایی با زندگی نامه مختصر وی

اندرو گرو رهبر شركت «اینتل»  intelدر مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار با توجه به نابسامانی اوضاع كشورش آنجا را به سمت نیویورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدی كه از راه كارگری در رستوران‌ها به دست آورده بود، در رشته شیمی فارغ‌التحصیل شد. با تلاش و پشتكار كم‌نظیر سه سال بعد از دانشگاه بركلی دكترای خود را دریافت كرد. پایان‌نامه دكترای او در زمینه نیمه‌هادی‌ها هنوز جزو بهترین كتاب‌های فنی در این زمینه است. این در حالی است كه به هنگام مهاجرت به آمریكا هیچ زبان ا نگلیسی نمی‌دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق كالاهای با ارزش پایدار در وجود او نهفته بود.

آغاز همکاری با با موسسات شركت «اینتل»

 پس از آن دانشگاه را رها كرد و برای همكاری با موسسات شركت «اینتل» یعنی گوردون مور و روبرت نویس به آن شركت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مدیرعامل مسئولیت و رهبری شركت را پذیرفت.

تنها بی‌پروایان پایدارند

اندی گرو تاكنون چند كتاب مدیریتی نوشته و در آن تجربیات كاری و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مدیریت كارا» محصول آموزش‌های او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بی‌پروایان پایدارند» كه در سال 1996 عرضه شد جزو پرفروش‌ترین كتاب‌ها قرار گرفت. عنوان كتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت كسب‌وكار سازمان‌هاست كه او به تفصیل آن را تشریح كرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد «نقطه‌های چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرآیند مدیریت كسب و كار سازمان‌هاست كه او به تفصیل آن را تشریح كرده است.

اندرو گرو  رهبر دیرین اینتل چرا

او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه‌های چرخش راهبردی می‌داند. چرخش حیاتی شركت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه‌های ریزپردازنده و سرآمد شدن شركت در تولید ریزپردازنده از 64 بیت در آغاز تأسیس شركت در 1968 تا تولید تراشه‌های پنتیوم كنونی و برنامه تولید تراشه با 11 میلیارد ترانزیستور در سال 2011، همگی به رهبری او انجام شده است. در آمد سالانه 6/2 میلیارد دلاری شركت در آغاز رهبری او، در سال 2003 میلادی به 26/5 میلیارد دلار بالغ شده است.

شخصیت برجسته اندرو گرو  

همكاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزیی‌نگر یافته‌اند. او به راستی یكی از معماران عصر دیجیتال است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه‌های مختلف. او یك دانشمند است كه چند موضوع انحصاری را در طرح‌های نیمه‌هادی به نام خود ثبت كرده است. یك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام می‌ورزد. یك مدیر تولید است كه در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یك برنامه‌ریز و آینده‌نگر در كسب‌وكار است كه به عمل راهبردی اهمیت می‌دهد.

اندرو گرو   ؛ مردی برای تمام فصول

او با آن كه بنای اینتل را مستحكم كرده و 30 سال برای شركت «مردی برای تمام فصول» به حساب آمده است، با تواضع، خود را مدیون كاركنان شركت می‌داند؛ آنانی كه وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می‌گیرد در پیاده كردن اندیشه، بكارگیری منابع و اصلاح برنامه‌ها صمیمانه می‌كوشند و كارها را پیروزمندانه پیش می‌برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل كرد.

اندرو گرو   شخصیتی که فقیرانه راه مهاجرت را برگزید

 اندی گرو شخصیتی است كه فقیرانه راه مهاجرت را برگزید و با همت عالی خویش مدارج دانشگاهی و مدیریتی را پشت سر گذاشت و اكنون در رأس شركتی عظیم مانند اینتل دفتر كار او همان گونه كوچك مانده است و حتی با رشد اینتل كوچك‌تر نیز شده است!

*شما چه نقشی در اینتل ایفا كرده‌اید؟ آیا اینتل با وجود شما شكل گرفته است؟

 من هرگز به خود به عنوان موسس نگاه نمی‌كنم. موسسان اینتل گوردون مور و روبرت نویس بوده‌اند.

من به عنوان یك محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شركت بودم و بعد از طی 20 سال كه مسئولیت شركت را پذیرفتم، آن را به راه جدید هدایت كردم كه البته بسیار سخت‌تر از تأسیس یك شركت جدید است. سابقه و شخصیت شما نشانگر ارتباط نزدیك با فعالیت‌های آموزشی است.

*جایگاه آموزش در شركت چیست؟

 من یك مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نكته اصرار دارم كه به كار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته‌ام با دیگران در میان بگذارم و همین كوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به كار می‌برم. شركت اینتل از این ویژگی برخوردار است كه حتی افرادی با 20 سال تجربه كاری را برای آموختن زمینه‌های نو و بی‌سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته‌ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم. با وجود این همه مسئولیت شغلی،

چرا در دانشگاه استانفورد درس می‌دهید؟

چون دوست دارم! من همیشه تدریس را دوست داشته‌ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مدیریت كارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده‌ام. به علاوه، آماده‌سازی درس‌ها و كلاس رفتن، كمك بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می‌كند.

وقت خود را چگونه تنظیم می‌كنید كه به كارهای شركت بپردازید؟

من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فكر می‌كنم. نوشته‌های زیادی را می‌خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز سه تا پنج ساعت كار می‌كنم. من واقعا آن كاری را كه باید، انجام می‌دهم و زیاد به كارهای اداری نمی‌پردازم. من اكنون بیش از 60 سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم. دفتر كار شما كوچك است و می‌گویند هر چه اینتل رشد كرده، دفتر شما كوچك‌تر شده است. البته من یك اتاق كنفرانس برای ملاقات‌های شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می‌توانم در اتاقم مطالعه كنم، با رایانه كار كنم یا گفت‌‌وگوی تلفنی داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود! شما دائماً با پست الكترونیكی كار می‌كنید و از این طریق در تماس با آنچه در شركت 62 هزار نفری شما اتفاق می‌افتد، هستید.

در هفته چند پیام دریافت می‌كنید؟

 250 تا 300 پیام. من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پیام‌های الكترونیكی می‌كنم كه از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. من 10 سال پیش وقتی به تعطیلات می‌رفتم و برمی‌گشتم باید 10 ساعت كارتاپل را می‌دیدم، اما الان از كارهای كاغذی تقریبا چیزی وجود ندارد. پیام‌های الكترونیكی من بسیار مختصر و یك خطی و حداكثر یك فرازی است.

در عصر دیجیتال، آیا مفهوم شغل و حرفه تغییر كرده است؟

 بله؛ دیگر كسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هر كس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری كند. امروز هر كس كارفرمای خویش است. افراد نیز- مثل كسب و كارها- با میلیون‌ها رقیب در جهان روبرو هستند. هر كس باید مالكیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره‌برداری از آن برنامه‌ریزی كند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه‌ای رفتار كنند كه از دگرگونی‌های محیطی بهره مثبت ببرند. چنین كاری از هیچ كس جز خودتان ساخته نیست.

شما همواره در نوشته‌هایتان، «عمل راهبردی» را مهم‌تر از «برنامه‌ریزی راهبردی» قلمداد كرده‌اید. چرا؟

 «برنامه‌ریزی راهبردی» مثل سخنرانی سیاسی است، بیانیه‌ای است درخصوص آنچه می‌‌خواهید انجام دهید. خشك و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. در حالی كه «عمل راهبردی» برداشتن گام‌های قابل دیدن و قابل شمارش است؛ گام‌هایی كه الان برداشته‌ایم و در حال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولا برنامه‌ریزی باید مثل كار واحدهای آتش‌نشانی باشد كه محل آتش‌سوزی آینده را نمی‌دانند اما گروهی را آنچنان كارآمد و توانمند آماده می‌سازند كه می‌توانند به پیشواز هر حادثه دشوار و پیش‌بینی نشده بروند.

چه احساسی از موفقیت‌ها و پیروزی‌های روزافزون اینتل دارید؟

 پیروزی در كار، بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می‌شوند. ابتدا تكه‌ای از نان تو را می‌خواهند، سپس تكه‌ای دیگر و... به تعمیر مایكل تاشمن: پیروزی یك دام است. شاید شگفت‌انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزی‌های چشمگیر ما در سال‌های بعد از سال‌های تلخ 1985 و 1986، پیامد ناكامی‌هایی است كه در آن دو سال رخ داد.

 شما در كتاب‌هایتان یك مفهوم كلیدی را بسیار به كار برده‌اید: «نقطه چرخش راهبردی» و آن را در روند حیات هر سازمان بسیار مهم می‌دانید. این نقطه چیست و كجاست؟

«نقطه چرخش راهبردی» در زندگی هر بنگاه زمانی است كه بنیان‌های آن در معرض دگرگونی قرار می‌گیرند. این دگرگونی ممكن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است كه تعادل نیروها از ساختار كهن، روش‌های كنونی انجام كار و راه‌های جاری رقابت به روندی تازه روی می‌آورد. این دگرگونی ممكن است فرصت بالا رفتن از نردبان به نقطه‌ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هر گونه كسب‌وكار فنی و غیرفنی است. تاثیر این انتقال در كسب‌وكار بسیار ژرف است. در ریاضی، نقطه چرخش وقتی است كه علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می‌شود. مثلا از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه كسب‌وكار یا سقوط كسب‌وكار مواجه خواهیم بود.

 چگونه می‌توان تشخیص داد كه یك سازمان به نقطه چرخش راهبردی رسیده است؟

هیچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی‌دهد كه به دوره جدید آمده‌ایم. فرآیند تدریجی است. دوران انتقال آهسته و آ‌شفته است. تشخیص این كه چه موقع به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم- حتی پس از آن- دشوار است. اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می‌آید كه گویا چیزی دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهی در جنگل؛ كه یك بار احساس می‌كنید گم شده‌اید اما مجددا پیش می‌روید تا بالاخره در یك نقطه، راهنما می‌ایستد و می‌‌گوید گم شده‌ایم. این همان نقطه چرخش است. بنابراین،‌ نقطه چرخش راهبردی تنها یك نقطه نیست، كوششی درازمدت و طاقت‌فرساست. پیدایش ناهنجاری‌های راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است. پرسش كاركنان مبنی بر این كه چرا چنین می‌‌گوییم ولی چنان عمل می‌كنیم، اخطار فرا رسیدن یك نقطه چرخش راهبردی است.

 وظیفه مدیریت ارشد سازمان در دگرگونی‌های بنیادی یا به تعبیر شما نقطه چرخش راهبردی چیست؟

مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوین است. تصمیم‌گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیات مدیره است. انتقال مخاطره‌آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» می‌نامم. مدیر می‌فهمد كه اوضاع واقعا تغییر كرده و چیزی دیگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند كشتی شركت را به ساحل امن برساند به صخره‌ها برخورد كرده و واژگون خواهد شد. چه بسا دگرگونی‌ برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یك دگرگونی ساده نیست، زیرا ممكن است شما همه كارهایتان را به درستی انجام دهید، به كیفیت سخت پایبند باشید، در كار خود پیشتاز و چابك باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغییر جهت باد در دریا در حالی كه شما در قایق هستید و همه چیز به خوبی پیش می‌رود، ناگهان قایق به گل می‌نشیند! در آوردن و راه‌اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، كار دشواری است. در چنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و كوشش فراوان نیاز است.

پس به این جهت است كه شما در گزینش مدیریت ارشد سازمان‌ها نظر خاصی دارید؟

 بله، برای جانشین‌سازی مدیریت ارشد سازمان‌ها به جای جست‌وجوی مدیری برجسته‌تر باید كسی را یافت كه در راهبرد و روش گذشته سرمایه‌گذاری نكرده و به آن دلبستگی ویژه‌ای نداشته باشد؛ تنها راه بیرون آمدن از شور و مستی دیرین، فرصت دادن به دیدگاه‌های تازه است.

 اما آیا مدیران این توانایی را دارند كه نقطه چرخش راهبردی را تشخیص دهند؟

 در بسیاری از سازمان‌‌ها، رهبران آخرین افرادی هستند كه از بروز دگرگونی‌های چشمگیر آگاه می‌شوند! بسیاری از مدیران ارشد در برج عادج خود راحت نشسته‌اند و اخبار- به ویژه از گونه ناگوار آن- باید به سختی از لایه‌های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرمیدن در اتاق‌های گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند كه پیروزی‌های گذشته را به وجود آورده است. درس مهم این است كه همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم. باید در دسترس مشتریان و كاركنان رده‌های پایین باشیم كه یافته‌هایی دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور می‌ماند. باید میز خود را ترك كنیم و با دیدار از رسانه‌ها و خبرگان و كاركنان پرسش‌هایی با آنان مطرح كنیم. ستاره پیروزی‌های دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است كه تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می‌دهد. هم اوست كه بیشترین زیان و سخت‌ترین سقوط را باید تحمل كند. البته مدیران میانی و به ویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه‌ریزی تولید و مالی، یعنی كسانی كه در خط مقدم جبهه كسب‌وكار هستند، دگرگونی‌ها را سریع‌تر می‌بینند و بهتر و بیشتر درمی‌یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می‌خورد و احساس آسیب‌پذیری می‌كنند. آنها «پیشگویان سازمانی‌» هستند. برف‌های كوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه‌ آب می‌شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.

آیا همیشه باید به آنچه به تعبیر شما پیشگویان سازمزانی می‌‌گویند، گوش فرا داد؟

ممكن است نشانه‌هایی كه پیشگویان سازمانی می‌دهند به جای راهنمایی گمراه كننده باشد. باید دقت كرد. البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونی‌هایی كه در محیط پیرامون رخ می‌دهد، همانند یك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست. خطر در جایی نهفته است كه من آن را دام «نخستین برداشت» نامیده‌ام. با برداشت نخست نمی‌توان درباره برجستگی و اهمیت یك نقطه چرخش راهبردی درست داوری كرد. باید به تجربه پرداخت. با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می‌شد، اما بعدا معلوم شد كه آنها نیروی دگرگون‌ساز بوده‌اند.

 زمان مناسب واكنش به دگرگونی‌های بنیادی چه وقت است؟

 انتقال منابع لازم از كسب‌وكار و روش قدیم به كسب‌وكار جدید مانند رشته دو امدادی است كه باید دادن چوب به نفر بعدی به موقع صورت گیرد. به تعبیر پیتر دراكر، كارآفرینان كسانی هستند كه منابع ارزشمند را از بخش‌های كم‌بازده به بخش‌هایی كه بهره‌وری بیشتری دارد، جابجا می‌كنند. بنابراین، باید از موج‌های آرام در كسب‌وكار استفاده كرد و تا وقت سپری نشده و توفان و موج‌های غول‌پیكر فرا نرسیده، كاری كرد. باید به هنگام و حتی پیش‌تر واكنش نشان داد. تمایل به اقدامات كوچك و دیرهنگام را كنار گذاشت. من به مارك تواین عقیده دارم كه گفت: «همه تخم‌مرغ‌ها را در یك سبد بگذارید و آن را خوب بپایید.» شما از «نیروی دگرگون‌ساز 10 برابر» نیز نام برده‌اید.

 ارتباط این نیروی دگرگون‌ساز با نقطه چرخش راهبردی چیست؟

 وقتی نیروی دگرگون‌ساز 10 برابر بیاید به نقطه چرخش راهبردی رسیده‌ایم. الگوی تجزیه و تحلیل رقابتی «پورتر» این مساله را توضیح می‌دهد. او از نیروهای پنج‌گانه- و جدیدا شش‌گانه- نام می‌برد كه میزان و درجه توان این موارد را آشكار می‌سازد: توان رقابتی سازمان؛ نیروی رقیبان كنونی شركت؛ نیروی رقیبان پنهان (بالقوه)؛ نیروی تامین كنندگان؛ نیروی مشتریان؛ جانشین‌سازی خدمت یا كالا (مثل تولیدكنندگان نرم‌افزار در صنعت رایانه با ینزین در خودرو). اینان همسفر و همراه هستند اما ممكن است رهیافت‌ها، روش‌ها یا فناوری‌های تازه آنها را جدا سازد. ایجاد دگرگونی‌های بسیار بزرگ در یكی از این شش نیرو را من نیروی دگرگون‌ساز 10 برابر نامیده‌ام كه 10 برابر بیشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سیل و رقابت به ابر رقابت تبدیل می‌شود. بنابراین رقابت، فناوری، كسب‌وكار و حتی مقررات می‌تواند دگرگونی بیافریند. سر رسیدن یك رقیب برتر خود به معنای زمان دگرگونی است. در این حال ادامه فعالیت‌ها به روش پیشین دیگر كارساز نیست. من خصوصی‌سازی را مادر همه دگرگونی‌ها در مقررات می دانم. این یكی از بزرگ‌ترین نقطه‌های چرخش راهبردی و از همه مهم‌تر است. اگر این دگرگونی‌ها به طور گسترده و همزمان حتی بر اقتصاد كشوری وارد شود، توفان ایجاد می‌كند مثل انهدام شوروی و ادامه مهار یافته آن در چین.

 ویژگی سازمان‌هایی كه بهتر از دیگران آماده رویارویی با نقطه چرخش راهبردی و بهره گیری از آن هستند، چیست؟

 اول تحمل بحث و جدل و تشویق به آن، دوم توانایی پروراندن تصمیم‌هایی روشن كه همه در آن مشاركت دارند و از آن پشتیبانی می‌كنند. برای فهم بهتر نقطه چرخش راهبردی، اگر ممكن است از شركت خود شما شروع كنیم.

چه موقع دگرگونی بنیادی در شركت شما پدید آمد؟

اینتل در سال 1968 با هدف فناوری نیمه رسانه‌ها آغاز به كار كرد و با ارائه حافظه 64 بیتی و سال بعد 256 بیتی به عرصه صنعت رایانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپنی‌ها دست به كار شدند و روی تراشه‌های 16 كیلوبایتی و 256 كیلوبایتی و حتی میلیون كیلوبایتی با كیفیت بالا كار كردند. با این عمل، اینتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس می‌كردم. اما دست‌كم یك دهه طول كشید تا از ژاپنی‌ها پیش بیفتیم.

برای مقابله با این وضعیت چه تصمیمی‌ گرفتید؟

 ما نومیدانه می‌كوشیدیم یك امتیاز ویژه در فرآورده‌های خود پدید آوریم. ما بر تولید حافظ متكی بودیم و گرچه ریزپردازنده را هم داشتیم اما بر گسترش فناوری آن زیاد تكیه نكرده بودیم. ما چرخیدیم و در اواسط 1980 بزرگ‌ترین هدف و دلیل وجودی شركت یعنی تولید حافظه را كنار گذاشتیم و در اثنای دره مرگ و نقطه چرخش راهبردی به ریزپردازنده روی آوردیم. با تولید ریزپردازنده 386، تا 1992 حتی از ژاپنی‌ها هم پیش افتادیم.

 آیا در صنعت رایانه نیز نقطه چرخش راهبردی وجود داشته است؟

ساخت ریزپردازنده در مدت پنج سال قیمت رایانه را 90 درصد كاهش داد. این یك نیروی تهاجمی 10 برابر در ساخت رایانه‌های شخصی بود كه در دهه 80 عمر نظام عموی صنعت رایانه را- كه در آن همه چیز از نرم‌افزار و سخت‌‌افزار در دست یك شركت بود- از بین برد. در روش افقی جدید هیچ شركتی مالك همه یچز نبود. به تدریج با پیش آمدن وضع جدید، IBM كه سرآمد روش عمودی و وارد در آن كار بود، كنار رفت و شركت‌های «كمپكت» و «دل» پدید آمدند. امروزه اینتل و موتورولا و... تراشه می‌سازند و می‌فروشند.

كمپك و دل و HP و IBM و... رایانه می‌سازند. مایكروسافت، مكینتاش و یونیكس سیستم عامل تولید می‌كنند. شركت‌های مختلف نرم‌افزارهای كاربردی عرضه می‌كنند و بالاخره فروشگاه‌ها آنها را می‌فروشند. پس قوانین تازه‌ای بر این صنعت حاكم شده است؟

 بله، زندگی و مرگ صنایع افقی در گرو تولید انبوه و بازاریابی انبوه است. قوانین تازه صنعت افقی عبارتند از:

1-      بهسازی در فرآورده و محصول جدید نه تنها برای شما بلكه برای مشتری نیز امتیاز داشته باشد.

2-       2- هنگامی كه همه مردد هستند، نخستین حركت كننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگونی بنیادی باید فرصت‌های طلایی را خرید.

3-       3- باید قیمت مناسب ناشی از تولید انبوه را برگزید.

اینتل در مورد عرضه پنتیوم در ابتدا با مشكلاتی مواجه بود. ممكن است توضیح دهید؟

 در سال 1994 اینتل بزرگ‌ترین شركت سازنده ریزپردازنده رایانه تحت عنوان «پنتیوم» بود و درآمدش به 10 میلیارد دلار بالغ می‌شد. ما در آن سال برای عرضه پنتیوم بسیار سرمایه‌گذاری و تبلیغ كردیم و آن را اولویت و فعالیت نخست كاركنان قرار دادیم. در آ‌ن هنگام یكی از كاركنان شركت در اینترنت پیامی می‌بیند از یك استاد ریاضی، كه در واحد نماد علمی پنتیوم كاستی‌هایی وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روی می‌دهد. البته این اشتباه عبارت بود از اشتباه در رند كردن حاصل تقسیم در هر 9 میلیارد بار محاسبه یك بار. این مساله را ما می‌دانستیم اما ضریب احتمال آن را 27 هزار سال یك بار- در كارهای معمولی- می‌دیدیم. در عین حال بلافاصله مجله‌ها و رسانه‌ها به این امر دامن زدند. اولین كاری كه كردیم، تعویض تراشه برای كاربرانی بود كه با عملیات ریاضی گسترده كار می‌كردند و توجیه و ارائه گزارش فنی به بقیه افراد. این مساله موثر افتاد. اما مجددا شركت IBM این تراشه را پس زد و مشكل حاد آغاز شد. دیگر پاسخ‌های عادی راهگشا نبود. باید به یك دگرگونی بزرگ و بی‌سابقه تن می‌دادیم.

چه عواملی این وضع را پدید آورد؟ آیا این مساله یكباره رخ داد؟

به نظر من دو عامل نیرومند بر اینتل تاثیر گذاشت تا این وضع به گونه‌ای پیش رود كه یك عیب كوچك در ریزپردازنده قارچ‌گونه رشد و در كمتر از شش هفته زیان نیم میلیارد دلاری به ما تحمیل كند. اول این كه ما كوشیده بودیم با تبلیغ و ارائه نام تجاری، نگاه مردم را به فرآورده‌هایمان دگرگون كنیم و بفهمانیم كه بخش عمده رایانه، تراشه ریزپردازنده است. لذا به محض آن كه كاستی در این فرآورده پیدا شد، انگشت اتهام و انتقاد هم به سوی ما نشانه رفت. دشوارترین موضوع سنگین برای ما به وجود آمدن تصور منفی در میان مردم بود. دوم رشد شتابان ما در نیمه‌هادی‌ها بود كه از همه شركت‌های ژاپنی و آمریكایی پیش افتاده بودیم و مثل فرزندی شدیم كه در جوانی از پدر رشیدتر می‌شود و از فراز شانه به او می‌نگرد. در این موقعیت، نام و اندازه بزرگ نه تنها كمكی به ما نكرد بلكه ما را هیولایی می‌دیدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پیشتازان بودیم. اما پیشامدی بزرگ، ناگهانی و بی سابقه رخ داده بود. در سایه تغییر وضع، قانون‌های پیشین كسب‌وكار عوض شده بود.

برای رفع مشكل چه تدابیری اندیشیدید؟

تصمیم گرفتیم تراشه همه درخواست كنندگان را، چه داشنمند تحلیلگر و چه مشتری عادی را تعویض كنیم. همه كاركنان را به پاسخگویی تلفنی بسیج كردیم و خود مستقیم با كاربران تماس گرفتیم. تجربه‌ای كه چندان نداشتیم. طراحان، كارشناسان، بازاریابان، مهندسان نرم‌افزار، همه كارهای اصلی را رها و پشت میزهای موقتی جا گرفتند تا پاسخگوی مشتریان باشند. تعطیلات را لغو و تولید فرآورده‌های دیگر را متوقف كردیم.

 از مصادیق نیروهای دگرگون‌ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردی در شركت‌های دیگر و موارد دیگر می‌توانید مثال بزنید؟

 الف: شركت «نوول» رایانه می‌ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسیدن به نقطه چرخش راهبردی آن را كنار گذا

ارسال به